بروز‌رسانی‌شده در تاریخ 1402/04/23
کتاب از خوب به عالی مناسب مدیرهای است که حدومرزی برای رشد و پیشرفت نمی‌شناسند، این کتاب برای صاحبین کسب و کارهای نوپا نکات بسیار ارزشمندی را دارد و همین طور برای افرادی که مشتاق پیدا کردن مسیر رشد و ارتقای سطح فکری خودشان هستند، می‌تواند مفید باشد.
جیم کالینز نویسنده، مدرس و مشاور مدیریت است و در دانشکده کسب و کار استنفرد تدریس کرده؛ ایشون در مجموع ٦ کتاب نوشته، کتاب از خوب به عالی در فهرست ١٢ کتاب پیشنهادی جف بزوس برای مدیران کسب و کارهاست، مجلەی فوربس در سال ٢٠١٧ اون رو به عنوان یکی از صد ذهن برتر کسب و کار زنده دنیا انتخاب کرده.
ایده این کتاب زمانی به ذهن کالینز رسید که یکی از شرکت‌های اون صحبت را باهاش درمیان میزارد که کتاب قبلی او یعنی ساختن برای ماندن تنها نشان میدهد که شرکت‌های عالی چطور به همان صورت میمانند نه اینکه آنها چطور می‌توانند از خوب به عالی تبدیل بشوند.
به مدت ٥ سال تیم تحقیقاتی کالینز ١١ شرکت را شناسایی کردند که از نتایج خوب به نتایج عالی رسیدند و دو برابر از متوسط صنعت خودشان رشد کردند، و همین طور این نتایج را حداقل ١٥ سال حفظ کردند، آنها شرکت‌هایی که عالی بودند با شرکت‌هایی که به دقت انتخاب شده بودند و نتوانسته بودند همان جهش را انجام بدهند یا نتایج عالی را تا این مدت مشخص حفظ کنند مقایسه کردند و انجام این مقایسەها عواملی که باعث این تفاوت شده بود پیدا شد.
جیم کالینز به سراغ شرکت‌هایی که از همون اول عالی بودند نرفت بلکه اون بر این باور بود که بسیار آموزند‌ەتر خواهد بود اگر سراغ شرکت‌هایی بریم که در سطح خوبی بودند و کم کم مسیر رشد سریع و پایدار را آغاز کردند.
جیم کالینز در این کتاب یک مفهوم ساده را بیان میکند، اینکه جامعه افراد عالی کمی دارد چون بسیاری از آنها خوب هستند، خوب بودن راحت است و خوب ماندن راحتتر، جیم کالینز سعی دارد تا در این کتاب به ما بگوید: که عالی بودن یک انتخاب آگاهانه است در حقیقت راضی شدن به وضعیت خوب ما را از رسیدن به وضعیت عالی باز میدارد.
مقاله پیشنهادی: خلاصه کتاب 7 عادت مردمان موثر
در ادامه تفاوت‌های شرکت‌های از خوب به عالی را با شرکت‌های مقایسه شده مورد بررسی قرار میدهیم.
جیم کالینز مدیران شرکت‌های عالی را به عنوان مدیران سطح پنجمی معرفی میکند به طور خلاصه اگر توانمندی‌های یک مدیر را به ٥ طبقه تقسیم کنیم، بالاترین درجه توانمندی‌ها برای مدیران سطح ٥ بوده و این طبقه‌بندی به این صورت است:
مدیران سطح اول:
پایین‌ترین سطح رهبری در این دیدگاه فرد بسیار توانمند است، این گروه افرادی هستند که با استفاده از ها، دانش و عادت‌های خوب کاری خودشون فعالیت می‌کنند.
مدیران سطح دوم:
این افراد کسانی هستند که می‌توانند از مهارت‌ها و دانش خودشان برای کمک به موفقیت تیم استفاده کنند.
مدیران سطح سوم:
این مدیران قادر به سازمان دهی تیم خود برای دستیابی موثر به اهداف از پیش تعیین شده هستند.
مدیران سطح چهارم:
اینجاست که میتوانیم اکثر مدیران را پیدا کنیم آنها قادر به ایجاد تعهد در تیم خودشان برای پیگیری جدی چشم انداز روشن و جذاب هستند آنها همچنین قادر به ایجاد یک تیم با عملکرد بالا هستند.
سرانجام به مدیران سطح پنجم میرسیم:
این دسته رهبران بزرگ هستند، آنها دارای توانایی چهار سطح قبلی به همراه ترکیبی بینظیر از اراده و فروتنی هستند، این ترکیبی است که آنها را عالی میکند؛ این مدیران توجه خودشون را از روی خواسته‌های شخصی برمیدارند و به سمت هدف بزرگتر که پیشرفت شرکت هست معطوف می‌کنند.
همچنین آنها بسیار جاه طلب هستند اما برای شرکت، نه برای خودشون ارزش‌هایشان آنها را به ادامەی مسیر وا میدارد، حتی در شرایط بسیار دشوار مدیران سطح پنجمی خودشان را از توجهات اضافی دور می‌کنند و اطراف خودشان را پر از جانشینان بالقوه می‌کنند که پتانسیل مدیریت شرکت در آینده را بدون حضور آنها داشته باشند، آنها خیلی خوب به سمت نتایج بهتر سوق داده می‌شوند و می‌خواهند که شرکت بعد از رفتن شان هم این مسیر را دنبال کند جدا از اعتماد به نفس بالایشان اینها فروتن و بی ادعا هستند.
مطالعه بر روی این مدیران الگویی را آشکار کرد که کالینز آن را “پنجره و آینه” نام گذاری کرد. مدیران سطح پنجمی در زمانی که خوش شانسی به شرکت رو کرده و همه چیز خوب پیش میرود از پنجره به بیرون نگاه می‌کنند تا به عواملی که خارج از آنهاست اعتبار بدهند و وقتی اوضاع بر وفق مراد نیست به آینه نگاه می‌کنند و مسئولیت کارشان را می‌پذیرند.
مدیران شرکت‌های مقایسەای دقیقا عکس این عمل می‌کنند، آنها زمانی که همه چیز خوب پیش میرود به آینه نگاه می‌کنند و خودشان را تحسین کرده و وقتی اوضاع بر وفق مراد نیست دیگران را سرزنش می‌کنند، کالینز معتقد است که اگر بدونیم که به دنبال چه ویژگی‌هایی باشیم، مدیران سطح پنجمی همه جا وجود دارند، همچنین بسیاری از مدیران قابلیت تبدیل شدن به مدیران سطح پنجمی رو هم دارند.
کالینز تصور میکرد اولین قدم برای تبدیل شدن از خوب به عالی تعیین کردن یک هدف و مقصد درست است، شرکت‌های خوب مقصد و استراتژی جدید را مشخص و بعد نیروهایشان را به سمت هدف هدایت می‌کنند؛ اما چیزی که تیم کالینز فهمید این بود که مدیران عالی اول نیروهای مناسب و جایگاەهای درست آنها را انتخاب و مشخص می‌کنند و بعد مقصد را تعیین می‌کنند آنها متوجه شدن که سوال چه کسی نسبت به سوال چه چیزی اولویت دارد.
تبدیل شدن از خوب به عالی همیشه با استخدام افراد درست و برکناری افراد نالایق شروع می‌شود حتی این کار قبل از تعیین مسیر پیشرفت برای شرکت باید انجام بشود، افراد درست در نهایت راهی برای دستیابی به موفقیت پیدا می‌کنند. شرکت‌های از خوب به عالی بیشتر توجەشون روی پیدا کردن افرادی با ویژگی‌های شخصیتی مناسب متمرکز می‌کنند و صرفا حرفەای بودن باعث استخدام آنها نمی‌شود.
همچنین آنها با این استدلال به پیش میروند که درست همیشه می‌توانند به خوبی آموزش ببینند و رشد کنند، با وجود افراد درست نیاز نیست که شرکت‌ها به دنبال انگیزه بخشی به آنها باشند. افراد صحیح خودشان انگیزەی به دست آوردن نتایج عالی را دارند، آنها محیطی ایجاد کردند که افراد سرسخت به کار و تلاش خود ادامه دادند و افراد تنبل آنجا را ترک کردند.
شرکت‌های از خوب به عالی حتی اگر مجبور هم بودند اصلا افراد نالایق را استخدام نمی‌کردند، بلکه تاجای ممکن افراد درستی که در دسترس بودند را به کار می‌گرفتند، وقتی شرکت‌های از خوب به عالی متوجه میشدند که افراد نالایقی مشغول به کار هستند، سریعا اقدام میکردند به تاخیر انداختن برخورد با افراد نالایق باعث به وجود آمدن اختلال در سایر بخش‌های سازمان می‌شود.
درک مفهوم سادەی جوجه تیغی مسیر مشخصی برای دنبال کردن برای ما ایجاد میکند، در این مفهوم افراد به ٢ دسته تقسیم می‌شوند:
1. روباه
2. جوجه تیغی
روباەها به جهان اطرافشون نگاه می‌کنند و پیچیدگی‌های آن را میبینند؛ آنها اهداف مختلفی را همزمان دنبال می‌کنند، مکار هستند ولی توانایی پیروزی در برابر دفاع ساده جوجه تیغی را ندارند.
جوجه تیغی‌ها از یک مدل ساده پیروی می‌کنند که توسط آن همیشه روباه را شکست میدهند، جوجه تیغی هر بار خودش را به صورت توپ جمع میکند و در حصار تیغ‌هایش پنهان می‌شود، جوجه تیغی هر روز با همین کار ساده بر روباه چیره می‌شود.
شرکت‌های از خوب به عالی مدیرهای جوجه تیغی مانند دارند، آنها یک چهارچوب مرجع را برای تمامی تصمیم‌هاشون اتخاذ می‌کنند، آنها به انجام بهترین کار پایبند مانده و از هواس پرتی پرهیز می‌کنند؛ هواس پرتی برای همه بسیار راحت است حتی شرکت‌های بزرگ مجبور هستند برای جلوگیری از این اتفاق بجنگند.
حالا سوال اینجاست که چطور باید سازمان‌تون شبیه جوجه تیغی، و نه روباه عمل کند؟ می‌تونید جوجه تیغی شرکت‌تون را در تباتوی این سوال پیدا کنید:
١: ما در چه زمینه‌ای میتوانیم عملکرد را داشته باشیم این در مورد تصمیم گیری پیرامون یک زمینەی کلیدی است که کسب و کار شما می‌تواند بهتر از دیگران انجام بده پس منحصرا بر این قسمت تمرکز کنید تا هیچکس نتواند با شما همانند بشود.
٢: ما به چه چیزی علاقمند هستیم؟ این یک سوال مهم است چرا که علاقه باعث ایجاد انگیزه زیادی می‌شود، شرکت‌های بزرگ به کارمندهای خودشون نمی‌گویند که به چه چیزی باید علاقمند بشوند، آنها آن چیزی که کارمندهایشان قبلا به آن علاقمند شدن را پیدا می‌کنند و بعد به دنبال پروژەهای همسو با آن اشتیاق‌ها میگردند.
٣: چه چیزی موتور اقتصادی ما را به حرکت درمیاورد؟ چه عاملی باعث ایجاد درآمد برای سازمان شما می‌شود؟
موتور اقتصادی مثل خونی است که در بدن ما وجود دارد، این خون ما را تعریف نمی‌کند اما بدون آن نمیتونیم زنده بمونیم. شرکت‌هایی که به این مفهوم پی نبرده بودند به صورت پراکنده در چند جهت منحرف رشد میکردند و در نهایت به هیچ هدفی نرسیدند، درک مفهوم جوجه تیغی باعث می‌شود که مسیر روشنی پیش روی شرکت‌ها ایجاد بشود.
در گذشته اینطور خیال میشد که شرکت‌های از خوب به عالی ناگهان رشد و پیشرفت می‌کنند، البته خود شرکت‌ها از اینکه در آن زمان‌ها در حال تغییر بودند بی اطلاع بودند، کالینز در این کتاب در مورد تلاش جمعی صحبت میکند او چرخ لنگر را مثال میزند برای به حرکت درآوردن چرخ لنگر نیاز به تلاش اولیەی زیادی است اما در ادامه با هول دادن کمی کار راحتتر می‌شود، بعد از هر بار هول دادن چرخ لنگر سریعتر و سریعتر حرکت میکند و در نهایت گشتاور چرخ لنگر به نفع ما حرکت میکند و دیگر نیاز نیست هول بدهیم.
اگر کسی بپرسد که کدوم هول دادن باعث حرکت سریع چرخ لنگر شده؟ پاسخی برای آن وجود ندارد، نیروی حاصل از تجمیع نیروهای وارد شده در جهتی ثابت باعث سرعت گرفتن چرخ لنگر شده، این امر در مورد شرکت‌هایی که از خوب به عالی تبدیل شدن صادقه، تحولات آنها در اثر یک فشار عظیم اتفاق نیفتاده است.
کالینز میگوید:
عالی بودن یک فرآیند جمعی است، هر عمل و هر تصمیمی منجر به نتایج پایدار و قابل توجه می‌شود. هیچ لحظە معجزه آسایی برای این شرکت‌ها وجود نداشته و این یک فرایند آرام و با قدم‌های مستمر بوده است.
شرکت‌ها برای طی کردن مرحله خوب به عالی از پارادوکس استوک دی استفاده می‌کنند این عنوان برگرفته از نام یک افسر اسیر شده آمریکایی در جنگ ویتنام است، استوک دی بیش از ٧ سال اسیر جنگی بود و در آن مدت بارها مورد شکنجه قرار گرفت، وقتی از آن سوال شد که چگونه این شرایط را توانسته تحمل کند پاسخ داد:
هرگز شک نکردم که زنده خواهم ماند، همچنین اطمینان داشت که این یکی از تجربیات تعیین کننده زندگیش خواهد شد، دستاوردی که با هیچ چیزی آن را عوض نمی‌کند. وقتی از استوک دی پرسیدند که چه کسانی زنده نماندند؟ پاسخ داد:
افراد خوش بین آنهایی که مثلا اعتقاد داشتند که تا کریسمس آزاد خواهند شد کریسمس آمد و رفت و همین طور کریسمس بعدی، سرانجام این دسته تسلیم شدند و با روحیه و قلب شکسته درگذشتند؛ بنابراین همونطور که متوجه شدید پارادکس استوک دی یک فلسفەی دوگانه دارد، این شامل داشتن نظم و انضباط برای مواجه با حقایق بی رحمانه در مورد وضعیت شماست اما در عین حال باعث می‌شود که هرگز ایمان خودتان را از دست ندهید و در پایان به پیروزی برسید.
مشکلات قسمت جدایی ناپذیر زندگی و کسب و کار هستند اما چگونگی کنترل این مشکلات است که بیشترین تاثیر را در روند زندگی و تجارت ما خواهد داشت.
وجود یک رهبر قوی هیچ ارزشی ندارد. اگر قرار باشد دیگران حقایق تلخ را از رهبر پنهان کنند، در جلسات مدیریتی رهبران باید سوالاتی بپرسند تا به نظریەهایی درست دست پیدا کنند نه اینکه پاسخ های حاضر و آماده ارائه بدهند، رهبران باید افراد را به بحث و جدل تشویق کنند تا بهترین تصمیمات گرفته بشود. در این شرکت‌ها وقتی اشتباهی رخ میدهد، آنها بادقت بررسی می‌کنند تا ببینند چه اتفاقی افتاده اما هیچکس را سرزنش نمی‌کنند چون این کار باعث می‌شود آنها از مطرح کردن حقایق تلخ منصرف بشوند.
شرکت‌های از خوب به عالی اطلاعات بیشتر یا بهتری نسبت به شرکت‌های مقایسه‌ای ندارند، آنها فقط صادقانه با حقایق تلخ روبه‌رو شده و مقابله می‌کنند.
شرکت‌های از خوب به عالی از فناوری‌های جدید برای تصریع حرکتشان در مسیری که قرار دارند استفاده می‌کنند نه برای مشخص کردن مسیرشان. آنها فناوری را به عنوان وسیلەای برای رسیدن به هدف میدانند اما شرکت‌های مقایسەای اغلب فناورهای جدید را تهدید میدانند و نگران این هستند که از تکنولوژی عقب بمونند و بدون داشتن هیچ برنامەای برای به کاربردن تنها تلاش بیهوده می‌کنند.
کالینز میگه:
وقتی شرکت‌ها رشد می‌کنند و پیچیده می‌شوند از موفقیت خودشان ضربه میخوردند، ناگهان مشتریان جدیدی زیاد و محصولات جدید زیادی به وجود میاد برای آرام کردن این هرج و مرج هیئت مدیر فرد جدیدی را به عنوان مدیر انتخاب میکند و اینجاست که سلسه مراتبی ایجاد می‌شود.
کالینز اشاره میکنه که قوانین برای ادارەی افراد نادرست در شرکت وضع شدند اما این قوانین باعث جداشدن برخی از افراد درست هم می‌شود؛ در نتیجه درصد بیشتری از افراد نادرست در شرکت باقی میمانند و برای جبران عدم کفایت‌شان نیاز به مدیریت بیشتر و سخت گیرانەتری دارند و این روند همینجور ادامه پیدا میکند.
اما کالنیز میگه: راه جایگزینی وجود دارد زمانی که در یک شرکت فرهنگ انضباط برقرار باشد میشه که از سلسه مراتبی اجتناب کرد، شرکت‌ها موظف‌اند که افراد منظبتی را استخدام کنند و فرهنگی مبتنی بر آزادی و مسئولیت پذیری برقرار کنند.
افراد شاغل در شرکت‌های عالی به شکل منظبت به ٣ سوال مفهوم جوجه تیغی عمل می‌کنند و به شدت با این مفهوم سازگاری دارند، شرکت باید سیستمی را ایجاد کند که به افراد اجازه بدهد بدون مدیریت نزدیک آزادی و مسئولیت پذیری داشته باشند در حقیقت سیستم باید مدیریت بشه، نه افراد.
شرکت‌ها می‌توانند با دنبال کردن مفهوم جوجه تیغی توسط رهبران درست و افرادی که در یک فرهنگ انضباطی سخت گیرانه کار می‌کنند، از سطح متوسط به سطح عالی جهش پیدا کنند.
مقاله پیشنهادی: خلاصه کتاب قانون 10 برابر
خلاصه کتاب از خوب به عالی
برای دسترسی دائمی به خلاصه کتاب صوتی از خوب به عالی و تمام ۳۶۵ کتاب (از طریق اپلیکیشن و کانال تلگرام)، کافیست یکبار اشتراک ۳۶۵ بوک را خریداری کنید. این کتاب‌ها به شما کمک میکنن در تمام زمینه‌های زندگی، اطلاعات و مهارت کسب کرده و روز به روز پیشرفت کنید.
پیشنهاد ما اینکه از زمان‌های مرده (موقع رانندگی، آشپزی و…) استفاده کنید و روزی به یک خلاصه کتاب گوش دهید.
دیدگاهتان را بنویسید